晶龍公司兩個“鐵打的原則”

      誕生于上世紀六七十年代的國內小氮肥企業(yè)普遍存在規(guī)模小等先天不足。無論哪個小氮肥廠家，要想繼續(xù)發(fā)展，就得不斷地想方設法貸款進行以擴能、節(jié)能和改善產品品質為目標的技術改造。在這個過程中，稍不留神，就會背上沉重的債務包袱，甚至因此把企業(yè)拖向死亡的邊緣。所謂不技改等死，技改找死，就是這么來的。但也有一些企業(yè)在技改過程中，卻始終沒有被貸款拖住。河北晶龍豐利化工有限公司就是這樣一家小氮肥企業(yè)。記者近日采訪了該公司總經理劉英江。
      在談到小氮肥企業(yè)通常的負債經歷時，劉英江作了這樣的描述：計劃經濟時代，同為“國”字號的小氮肥企業(yè)的技改資金，多由國家撥付。既然錢是國家的，又用在國家所屬的企業(yè)上，廠家很少有“還錢”意識。那時的小氮肥廠廠長幾乎都把主要精力用在“跑部進京”、籌措資金上——誰抓到錢誰發(fā)展，沒人去考慮還錢的事。但實際上，任何債務都是要償還的。隨著債務的逐步增多，再加上相應的配套技術、管理等跟不上，技改又沒有產生預期的效益，或者所產生的效益不足以償還債務，于是就使企業(yè)的債務負擔*加劇，到了實在扛不住的那天就只有停產關門甚至宣布破產。
      河北晶龍豐利化工有限公司的前身寧晉縣化肥廠也有過這樣一番痛苦的經歷。1995年底，隨著4萬噸/年、6萬噸/年尿素工程的改造完成，寧化實現(xiàn)了從低濃度碳銨到高濃度尿素的歷史性跨越，但同時也背上了超乎企業(yè)想象的債務包袱——這個投資1.6億元的項目，負債總額竟然超過了2.5億元。2002年，企業(yè)終于在還債的高壓下被迫停產。
      幸運的是，當時寧化的干部職工并沒有失去起死回生的信心。他們勒緊腰帶用了3天時間集資了150萬元，好歹把企業(yè)的牌子保下來了。而且就是靠著這150萬元，經過精心策劃，全廠進行了填平補齊恢復式的大修，終于恢復了生產。
      從那以后，寧化為避免在發(fā)展上重蹈債臺高筑的覆轍，確定了兩個鐵打的原則：一是量力而行——堅持有多少錢辦多少事，決不做超過償還能力的事情，技改投入的資產負債率始終控制在80%以內。二是欠債還錢——對債權人保持高度的誠信，按時、如數還錢，而且借錢時就先想到還錢。在此后的幾年中，寧化年年引進新技術、新工藝，進行節(jié)能降耗、擴大生產規(guī)模和開發(fā)新產品的技改，盡管每次資金投入數額都不是很大，但步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打，實現(xiàn)了小步快跑——合成氨能力從4萬噸/年增加到6萬噸/年，尿素從6萬噸/年增加到13萬噸/年，并開發(fā)了20萬噸/年復合肥和三聚氰胺、甲醇等項目。企業(yè)產品結構合理了，技術、工藝和產品質量達到國內同行*，消耗和成本明顯降低，經濟效益大幅增加，2006年實現(xiàn)利稅超過4000萬元。在這個過程中，企業(yè)的資產負債率始終控制在70%左右，保持了良性循環(huán)。
      總結寧化的發(fā)展經驗，劉英江認為，企業(yè)發(fā)展不是“發(fā)燒”，不是不自量力的“大干快上”。以前企業(yè)中曾經流行過“不改是等死，改是找死”的說法，這話前半句說得對，后半句就不準確了，應改為“瞎改是找死”。所謂“瞎改”，就是頭腦發(fā)熱，就是過分依賴“用別人的錢發(fā)財”，以為債可以拖欠，或者高估了自己的還債能力，不顧條件地盲目投入。這樣瞎改的結果，自然是找死。所以，小企業(yè)一定要堅持量力而行求發(fā)展。不然，企業(yè)就會因為發(fā)展過快、負債過多，而導致運轉的鏈條斷裂，跌入萬劫不復的深淵。